20 jul. 2007

Ban Ki-moon pide a la empresa privada acciones sobre el cambio climático


Servicio de Noticias de ONU

05 de julio, 2007 El Secretario General de la ONU, Ban Ki-moon instó a la empresa privada a tomar medidas más enérgicas en un tema que a su entender define el futuro colectivo: el cambio climático.
Al inaugurar en Ginebra la cumbre de líderes del Pacto Global, Ban Ki-moon pidió que en este encuentro se defina el curso que la asociación entre Naciones Unidas y las empresas va a seguir en los próximos tres años.

El Pacto Global fue establecido en 2000 con el apoyo de 47 compañías, y ya cuenta con 4.000 miembros en 116 países.

Al comienzo, dijo Ban, algunos manifestaron escepticismo de que la ONU trabajara junto con la empresa privada. En la actualidad, añadió, la iniciativa ha logrado cumplir su promesa, y ha infundido valores fundamentales a los mercados y a las economías.

“Los participantes han tomado miles de medidas para apoyar los diez principios del Pacto Global. Vemos un verdadero impacto en las áreas de derechos humanos, condiciones laborales, medio ambiente, anticorrupción y asociación para el desarrollo sostenible”, declaró el Secretario General.

Pese a los progresos, agregó, los resultados siguen siendo desiguales.

Recordó a los empresarios que asociarse al Pacto no es una cuestión de relaciones públicas, sino de resultado de la interdependencia del mundo.

Esa interdependencia, señaló, lleva a una conclusión fundamental: que el poder no puede ser separado de la responsabilidad, que para que los negocios crezcan de manera sostenible tienen que generar confianza y legitimidad, y que para mantener la expansión se debe dar a los excluidos la oportunidad de mejorar sus vidas.

18 jul. 2007

NOTICIAS DEL BOLETIN "DESASTRES" DE PAHO/DISASTERS


Cómo saber si un hospital es seguro?
¿Qué significa seguro? ¿Qué podemos hacer cuando sabemos que no es tan seguro? Por muchos años, este tema ha estado mucho más lleno de preguntas que de respuestas y soluciones. Igualmente ha sido difícil establecer indicadores que permitiesen generar información de base y medir el progreso que los países van alcanzando. Estas inquietudes fueron analizadas por expertos del Grupo Asesor en Mitigación de Desastres (GAMiD) de la OPS/OMS para elaborar un instrumento que permita hacer una evaluación o diagnóstico sobre el nivel de seguridad existente en los hospitales, priorizar su intervención y monitorear los progresos. El Índice de Seguridad Hospitalaria es una herramienta práctica que permite identificar las medidas y rangos de seguridad frente a desastres que tiene un establecimiento de salud.


En cada establecimiento de salud se obtiene información general como: grado de complejidad, población que atiende, especialidad, personal de salud, producción de servicios, ubicación, amenazas y antecedentes de desastres en el lugar donde fue o es construido. Luego se evalúa el estado de seguridad de los componentes estructural, no estructural y organizativo-funcional. En cada componente se evalúan una serie de aspectos específicos, a los cuales se les asigna una calificación de seguridad alta, media o baja, de acuerdo a estándares establecidos. A estas calificaciones se les asigna valores ponderados de acuerdo al grado de importancia del aspecto evaluado.

El resultado final es un índice de seguridad hospitalaria frente a desastres que permite ubicar a los hospitales dentro de tres rangos de seguridad con el fin de recomendar las acciones necesarias y el plazo en el que deben ejecutarse para mejorar el estado de seguridad del establecimiento de salud evaluado.

Esta lista de verificación de seguridad hospitalaria permite entrenar equipos multidisciplinarios de evaluadores, incluyendo ingenieros, arquitectos, personal de salud, directores de hospitales y otros. La evaluación de un establecimiento de salud se puede realizar en pocas horas y con bajo costo, lo que permite abarcar un gran número de establecimientos de salud en poco tiempo. Este índice, sin embargo, no sustituye los estudios detallados de vulnerabilidad, sino que permite contar rápidamente con una información preliminar que identificará los establecimientos de salud que necesitarán ser intervenidos urgentemente, los que deben ser protegidos en el corto plazo y aquellos que teniendo un índice de seguridad aceptable, deben establecer medidas de mantenimiento y monitoreo y pueden mejorar aún más su nivel de seguridad implementando acciones en el mediano plazo.
Esta metodología y la lista de verificación han sido aplicadas con marcado éxito en México y en menor grado en Costa Rica, Cuba, Dominica, Perú y San Vicente y las Granadinas. Puede consultarlo y obtener una copia en www.paho.org/desastres.

12 jul. 2007

UN NUEVO ESTILO DE GOBIERNO Noticias BID

En la Costa Atlántica de Nicaragua, grupos de acción cívica y líderes locales asumen tanto las responsabilidades como las recompensas de la autonomía
Por Roger Hamilton, Puerto Cabezas, Nicaragua

Los violentos brincos que sacudían a la camioneta por el accidentado camino que nos llevaba de Puerto Cabezas hacia el norte, eran sólo un preludio de lo que se avecinaba.
Era un paisaje desierto cuya monotonía sólo se rompía con la ocasional aparición de algún pueblo o caserío remoto. Sorteando con frecuencia puentes destruídos, el camino obligaba a la pequeña camioneta a abrirse paso por empinadas laderas y barrancos para luego vadear los arroyos. En uno de estos parajes, dos peones que trabajaban en la carretera, al divisar nuestro vehículo se apresuraron a tender una cuerda de trapos a lo ancho del camino, exigiéndonos el pago de 10 córdobas para permitirnos el paso. Debido a que el gobierno carecía del equipo o los recursos necesarios para reparar la carretera, la comunidad local había decidido tomar el asunto en sus manos y el whita (palabra que en idioma miskito significa juez) había autorizado el cobro del "peaje".
Nuestro destino aquel día era Bismuna, un pueblo miskito de la costa, cerca de la frontera con Honduras. Rodolfo Smith, un funcionario del municipio local que nos servía de guía, venía estrujado en el asiento del medio y se veía obligado a cambiar constantemente la ya incómoda posición de sus piernas cada vez que el conductor efectuaba un cambio de marcha.
Smith nos explicaba que las comunidades indígenas de esta región conservan gran parte de su organización política tradicional y de su autonomía para el manejo de asuntos propios. La mayoría cuenta con un consejo de ancianos, un jefe, un juez y otras autoridades, todos elegidos por consenso.
A lo largo de la historia, comunidades como ésta han funcionado políticamente aisladas. No tienen prácticamente relación alguna con el municipio local, con la representación del gobierno regional con sede en Puerto Cabezas, o con el gobierno central de Managua, la capital. En apariencia, su situación se consideraría una auténtica utopía, sin agobiantes funcionarios oficiales, ni recaudadores de impuestos. La realidad es que estas comunidades son extremadamente pobres. Si un niño tiene la suerte de ir a la escuela, no tiene libros de texto. Una persona enferma puede morir sin haber visto nunca a un médico. La buena cosecha de un agricultor se puede perder facilmente si éste no consigue transportarla al mercado para su venta. Sin servicios básicos ni infraestructura, los habitantes de estas comunidades tienen pocas esperanzas en un futuro mejor.
Forjando una democracia local.
Pero este aislamiento terminará pronto. La población de la Costa Atlántica de Nicaragua está exigiendo ser escuchada y el gobierno de Managua ha respondido con un programa para el fortalecimiento de la administración local.
El nuevo programa financiado por el BID dará solidez a los Estatutos Autonómicos de Nicaragua, legislación adoptada en 1987 que a pesar de reconocer los derechos políticos de las comunidades de la Costa Atlántica, nunca facilitó los medios para ejercerlos. A lo largo del proyecto, las comunidades locales participarán con pleno derecho en un sistema democrático de toma de decisiones.
El programa ofrecerá apoyo a las dos regiones autónomas en las que se ha dividido la Costa Atlántica: la Región Autónoma del Atlántico Norte (RAAN), una área de indios miskitos administrada desde Puerto Cabezas, y la Región Autónoma del Atlántico Sur (RAAS), una área predominantemente afro-caribeña administrada desde la ciudad de Bluefields. En ambas zonas el programa fortalecerá la capacidad de los gobiernos regionales y requerimientos básicos necesarios para una llevar a cabo una gestión efectiva, incluyendo el forjamiento de vínculos con los municipios de su jurisdicción. Por su parte, los municipios recibirán la capacitación necesaria para el manejo de recursos, recaudación de impuestos, oferta de servicios y trabajo con las comunidades locales y organizaciones de base. (Para más información sobre el programa, ver el enlace a la derecha).
El ejemplo de una práctica peor.
Continuando nuestra ruta hacia el norte, atravesamos un erial de tierras arenosas mezcladas con rocas, en algunas partes sin vegetación alguna. No había gente, ni cosechas, ni animales. Los únicos indicios de vida humana eran unas hileras de pinos que se extendían ordenadamente por muchos kilómetros. Era evidente que alguien había tenido grandes planes para esta región, pero algo había salido mal. Los árboles se veían secos y escuálidos, y el marrón rojizo de sus descoloridas agujas indicaban que muchos estaban muertos. En algunos lugares sólo quedaban bosques de troncos calcinados por el fuego. Las altas torres de vigía para incendios lucían totalmente abandonadas al paso seguro del tiempo y de las plantas trepadoras que cubrían ya los soportes de madera.

Smith nos explicó lo ocurrido. Eran los restos de un proyecto financiado internacionalmente que la gente local no había solicitado, ni había ayudado a diseñar. Al marcharse los técnicos extranjeros, las plantaciones quedaron totalmente abandonadas. El pueblo las quemó en algunos casos para obtener pastos, en otros por accidente y en ocasiones, por simple rabia o frustración.
Aquel era un dramático ejemplo del riesgo que se corre al plantear el desarrollo de arriba hacia abajo. Esta actitud paternalista ha sido en general abandonada por los gobiernos e instituciones de desarrollo, que actualmente reconocen la necesidad de involucrar a la población local en el diseño y ejecución de los proyectos. En el nuevo programa financiado por el BID, las propuestas de proyecto se originarán en las comunidades mismas, logrando así que la gente local se comprometa con los resultados.

9 jul. 2007

LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS
EN LA EMPRESA PRIVADA:
UN VALOR AGREGADO


Los impactos de importantes emergencias y desastres, son muy graves en aquellas organizaciones privadas que no han tenido en cuenta que los riesgos de origen natural y los antrópicos-tecnológicos merecen ser considerados , al momento de establecer niveles de amenazas que las pueden perjudicar . Los desastres han dañado también, en forma notoria , a sectores de la industria y la producción de bienes y servicios. Muchas de las empresas afectadas , al encarar su recuperación, su rehabilitación o reconversión, deberían reflexionar sobre su supervivencia futura, desde la Gestión del Riesgo.
Aplicar este paradigma a la cultura corporativa, significa una intervención sostenida hacia la mitigación de posibles riesgos, que influirá de modo positivo en la conducta y actitudes de quienes componen la organización, orientándolas hacia su autoprotección. Al mismo tiempo, la empresa potencia su identidad, enfatizando los aspectos más humanos y de respeto a la vida en la imagen que luego percibirán sus públicos.

La mayoría de las organizaciones han implementado, tradicionalmente, direcciones, o áreas o departamentos de Medio Ambiente y Seguridad, de Prevención de Riesgos Laborales, u otros similares. Desde ellos, cada empresa, se aboca a tomar acciones de seguridad industrial, salud ocupacional y protección ambiental. Las normativas existentes en cada país determinan que se tenga en cuenta la reducción de incidentes, accidentes y enfermedades en el ámbito laboral, desde la aplicación continua de medidas de control y mitigación. Pero en muchas de estas organizaciones no se considera aún que los peligros de origen natural y otros, derivados del factor humano, pueden causar también numerosas muertes, heridos , daños físicos y económicos que pueden acabar con la existencia de la organización. Se necesita superar el modelo tradicional de prevención de riesgos en la empresa y las mentalidades emergencistas, para incorporar nuevos parámetros de acción que acompañen al desarrollo sustentable.

Las empresas privadas - ya sean grandes, pequeñas o medianas- deben incluir en sus mapas de riesgos, a la par de los financieros, económicos , laborales y otros, toda posibilidad y probabilidad de ocurrencia de eventos como terremotos, inundaciones, huracanes, deslaves, erupciones volcánicas etc. También consignar aquellos que provengan del accionar humano combinado con soportes tecnológicos: incendios, explosiones, atentados, sabotajes, delitos, etc.
Si una empresa , integralmente, se prepara para reducir el riesgo de desastres, entonces podrá también cumplir con más eficacia y eficiencia con las normativas de seguridad que rigen todo ámbito laboral.

La Gestión Integral de los Riesgos, permite una planificación preventiva y de contingencias más completa, que redundará en múltiples beneficios, conformando acciones sinérgicas, para la reducción de la vulnerabilidad.
De este modo, se mejora también la toma de decisiones, la calidad de productos y servicios, las inversiones, el mantenimiento de la infraestructura, las relaciones inter- empresariales. La cultura corporativa moviliza conciencias más preventivas y comprometidas, y la protección de la vida y bienes se transforma en un valor agregado.

La empresa que promueve una actitud proactiva sobre la reducción de sus vulnerabilidades, enriquece al mismo tiempo su responsabilidad social. Los directivos, empleados, accionistas, inversores, proveedores, etc. y los públicos externos, contribuirán así al fortalecimiento de una genuina “cultura de la prevención”, desde lo individual y comunitario, al ser multiplicadores de buenas prácticas preventivas .

Es importante ahora considerar algunos componentes de la planificación estratégica destinada a la previsión y prevención :

Creación de un área o dirección de Gestión Integral de Riesgos
Disponibilidad de recursos humanos, materiales, y técnicos .
Aspectos legales
Identificación y calificación de riesgos
Mapa de riesgos
Diseño e implementación de planes de prevención- mitigación de riesgos, de emergencia y de recuperación.
Estrategias de prevención de crisis y defensa de la reputación
Acciones de reducción de la vulnerabilidad física y funcional
Señalización preventiva
Comunicación preventiva sustentable
Capacitación en prevención y atención de emergencias
Relaciones interinstitucionales
Relaciones con la comunidad y con la prensa

En la economía de todos los países se valora a la empresa privada como un actor decisivo, que puede extenderse hacia mercados mundiales, lo que hace que sus vulnerabilidades deban ser reducidas para un mejor desenvolvimiento.
Las nuevas relaciones comerciales, industriales y de gestión, sitúan a la organización en un marco global de múltiples peligros. Fortalecer sus roles desde la Gestión del Riesgo es otorgarle mejores proyecciones, un liderazgo destacado junto al desarrollo sustentable y una consolidación del proyecto empresarial, su filosofía, misión y visión. Y lo más importante: se podrá percibir a la empresa privada como una enérgica defensora de la protección de la vida.
Gloria Bratschi
( publicado en revista EIRD/ONU)

8 jul. 2007




El 4 de juliio de 2007 la Facultad de Filosofía, Historia y Letras de la Universidad del Salvador y el Instituto de Investigaciones de Gestión del Riesgo, Desastres
y Emergencias Complejas - IIDEC, realizaron en la ciudad de Buenos Aires, Argentina su 3ª Jornada Académica Anual 2007. El enfoque de este año fue la “Gestión Municipal del Riesgo Integral para la Reducción de Vulnerabilidades ante Desastres (en el Marco de Acción de Hyogo 2005-2015 y junto a los Objetivos del Milenio)


Temario desarrollado:



  • Situación regional a más de dos años del Marco de Acción de Hyogo y el progreso en la Reducción del Riesgo de Desastres en las Américas
    Se destaco el rol de Argentina y el Grupo de Apoyo a la Estrategia Internacional para la Reducción de Desastres

    El Sistema Nacional de Emergencias y Desastres de la República Argentina

    Importancia de la Coordinación General de la Defensa Civil

    La Gestión Local del Riesgo junto al valor de la Comunicación

    Gestión Local Integrada para Riesgos de Desastres

    Rol de las Universidades en los Municipios en Riesgo



    * EXPOSITORES

    Decano, Escribano Juan C. Lucero Schmidt

    Dr. Haris Sanahuja
    Director de Políticas de la Estrategia Internacional de la Reducción de Desastres –EIRD – Panamá

    Dr. Carlos Zaballa
    Coordinador General. Cascos Blancos. Naciones Unidas – USAL - IIDEC

    Dr. Roberto Ippolito
    Director Nacional de Protección Civil de la Rca. Argentina

    Dr. Marcos Escajadillo
    Jefe de Defensa Civil Rosario (Santa Fe, Argentina) - IIDEC

    Lic. Gloria Bratschi
    Consultora Internacional en Gestión del Riesgo - Especialista en Comunicación , Mendoza. Argentina – IIDEC

    Lic. José Eduardo Stevenazzi
    Disaster Risk Management Specialist
    US Agency for International Development (USAID) Office of Foreign Disasters Assistance (OFDA)

    Ing. Luis Carlos Martinez Medina
    Director del Centro de Investigaciones y formación de la Gestión del Riesgo, CIGER Armenia, Colombia